A excelência do treinador e dever de cada treinador pt.3

Paulo Meneses explica onde está a excelência e dever de um treinador, olhando para vários dos melhores exemplos do futebol actual num artigo de três partes

Depois de termos olhado para os básicos da liderança, vamos agora navegar nos vários tipos de liderança que um treinador deve ou pode abraçar no caminho para atingir o sucesso.

Liderança Transaccional

A ideia fundamental que sustenta a liderança transaccional é o processo associado ao reconhecimento dos desempenhos alcançados. As necessidades e desejos dos subordinados são satisfeitas e reconhecidas se os subordinados desenvolverem o esforço necessário para realizar a tarefa.

“A liderança transaccional refere-se à relação de troca entre o líder e os subordinados para responder aos seus próprios interesses”. Este tipo de motivação fornece energia e orienta as pessoas para a realização das tarefas atribuídas. Esta abordagem, caracterizada pelo reforço contingente positivo ou negativo, embora seja muito utilizada em situações de treino, é limitada aos factores de troca de primeira ordem.

Na sua forma construtiva, o líder (ou treinador) trabalha com os seus elementos estabelecendo acordos para a realização das tarefas com base na negociação e entendimento mútuo, especificando qual a recompensa prevista se o resultado esperado for alcançado. Na sua forma correctiva, há uma monitorização dos objectivos, esperando ou antecipando a ocorrência de erros e desvios à norma estabelecida.

A liderança transaccional, embora independente da transformacional, é um pré-requisito de uma liderança eficaz, como pode ser observado através da Figura 1 (Antonakis & House, 2002; Bass & Avolio, 2004).

Os líderes transformacionais não substituem o processo transaccional, mas aumentam os seus efeitos, como é demonstrado em três meta-análises que usam o Questionário Multifactor de Liderança (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Paterson, Fuller, Hester, & Stringer, 1995).

Note-se que o processo transaccional assente na clarificação do que é necessário fazer para a obtenção da recompensa, não deixa de ser visto como uma componente essencial do modelo alargado de liderança, seja de um director ou treinador. Os dois processos não são antagónicos mas complementares. Porém, a liderança transaccional é associada a níveis mais baixos de desempenho, em particular quando se faz uso da sua forma passiva (gestão pela gestão passiva) conforme o demonstram diversos estudos.

No quadro abaixo podemos ver o Acréscimo da Liderança Transaccional através da Liderança Transformacional. (Adaptado de Bass & Avolio, 2004, p. 21) novo paradigma da liderança transformacional tem grande relevância em organizações, onde as recompensas são mais baseadas no reconhecimento pessoal e no compromisso para com valores e ideais.

PERSPECTIVAS ECOLÓGICAS: DA INTELIGÊNCIA PRÁTICA AO COMANDO E LIDERANÇA

Existem seis comportamentos característicos dos líderes transformacionais:

1) identificar e articular a visão,
2) oferecer-se como um modelo apropriado,
3) proporcionar a aceitação dos objectivos do grupo,
4) formular expectativas elevadas sobre desempenho dos colaboradores,
5) proporcionar apoio individualizado e
6) estimulação intelectual.

A abordagem de Sashkin (1984) utiliza os cinco comportamentos originais de Bennis & Nanus (1985) para construir o The Leadership Profile (TLP).

O TLP é formado por quatro comportamentos:

1) comunicar,
2) construir confiança,
3) respeitar e interessar-se pelos outros, e
4) dar poderes e oportunidades aos colaboradores para assumirem novos projectos),

Tem também três características:

1) auto-confiança,
2) responsabilização e visão

E podíamos também acrescentar às características um factor contextual (construir a cultura organizacional).

Sashkin (2004) conduziu uma revisão e síntese das abordagens anteriormente apresentadas, centradas na combinação de três aspectos centrais das teorias de liderança:

1) os comportamentos,
2) os traços
3) o contexto situacional.

Apesar das várias abordagens apresentarem diferentes variáveis e se referirem ao mesmo factor de diferentes modos, o autor encontra aspectos comuns e centrais no paradigma transformacional.

Os comportamentos partilhados por três ou mais abordagens são:

A) a «comunicação da visão»,
B) a «facilitação da criação de oportunidades» e
C) a «consideração ou respeito pelos colaboradores».

Para Conger & Kanungo (1998) a «comunicação da visão» é chamada de «articulação da visão», para Bennis & Nanus (1985) de «gestão da atenção», Kotter & Heskett (1992) falam em «comunicar a visão», Kouzes & Posner (1987) descrevem «atrair os outros» fazendo com que a visão chegue a todos, Sashkin (1984) na «clareza do enfoque» e na «comunicação da liderança» e por fim House & Shamir (1993) centram-se na necessidade de «incentivar a necessidade de poder» nos outros, utilizando a comunicação como forma de motivar os seguidores a agir.

Sashkin (2004), Bennis & Nannus (1985) referem-se à «facilitação da criação de oportunidades» chamando-lhe «risco», percepcionado o risco como uma oportunidade. Para Sashkin (1988) ter presente o risco, envolve «criar oportunidades». Kotter & Heskett ́s (1992) falam em «criar oportunidades, encorajando os outros a agir». Por fim, Kouzes & Posner (1987) referem-se à «procura de oportunidades» e ao «assumir do risco», dois aspectos importantes para um treinador.

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