A excelência do treinador e dever de cada treinador pt.2

Paulo MenesesNovembro 21, 20227min0

A excelência do treinador e dever de cada treinador pt.2

Paulo MenesesNovembro 21, 20227min0
Paulo Meneses explica onde está a excelência e dever de um treinador, olhando para vários dos melhores exemplos do futebol actual num artigo de três partes

Depois de termos olhado para os básicos da liderança, vamos agora navegar nos vários tipos de liderança que um treinador deve ou pode abraçar no caminho para atingir o sucesso.

Liderança Transacional e Liderança Transformacional

Além do tipo de lideranças apresentadas anteriormente, nos últimos anos apareceram a Liderança Transacional e Transformacional, como tipos de liderança mais eficazes e eficientes nas organizações do treinador.

A articulação das teorias apresentadas passa por um balanço entre o grupo das abordagens da liderança carismática-transformacional (foco na visão, nos ideais, nos valores e no risco) e o grupo das abordagens da gestão burocrática-transaccional (focadas no controlo, no contrato, na racionalidade, nas normas, no conservadorismo e na estabilidade).

Teoricamente, os líderes transformacionais percebem o impacto das suas acções na massa colectiva e no sistema social. Mantêm os seguidores intrinsecamente motivados e vinculados à missão. Aqueles que não seguem este tipo de orientação, influenciam os seguidores através de recompensas e sanções e têm um impacto de ordem inferior nos motivos dos seguidores.

Há quem defenda que a liderança transformacional e transaccional representa os extremos opostos de um contínuo de comportamentos. Apesar da diferença dos conceitos, os melhores líderes possuem ambas as características.

Podemos afirmar que os líderes – e qualquer treinador – transformacionais são agentes da mudança, incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades. Por outro lado, os líderes transaccionais clarificam o papel e os requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do desempenho. Destacam-se pela abrangência conceptual e relevância teórica duas classes de comportamentos, a transformacional e a transaccional.

O novo paradigma de liderança do treinador começou a captar atenção dos militares mesmo antes de formalmente conceptualizado, quando se percebeu que os comportamentos transformacionais levavam os ‘subordinados’ a exceder o desempenho esperado. A formalização do paradigma permitiu sistematizar a análise e os efeitos do processo transformacional e encarar o treino da liderança segundo uma nova perspectiva.

Bennis & Nanus (1985) e Sashkin & Sashkin (2003) falam em «consideração e respeito pelos colaboradores», Bass (1985) em «consideração individualizada», Conger & Kanungo (1998) em «sensibilidade pelas necessidades dos colaboradores», Kouzes & Posner (1987) em «reconhecer as contribuições» dos colaboradores, Podsakoff et al. (1990) em «proporcionar apoio individualizado» e, finalmente, Sashkin & Sashkin (2003) no «desenvolvimento da confiança» entre líderes e colaboradores.

Como traços ou competências pessoais, Sashkin (2004) refere a «visão», a «necessidade de poder» e a «auto-confiança». Para Bass (1985) a «visão» é materializada através da «motivação inspiracional». Jaques (1986) fala em «poder cognitivo», Kouzes & Posner (1987) em «visionar o futuro», Conger & Kanungo (1998) em «articulação da visão», Podsakoff et al. (1990) em «identificar e articular a visão» e finalmente Kotter & Heskett (1992) falam simplesmente em «visão». A «necessidade de poder» é mencionada de forma idêntica por House & Shamir (1993) e Sashkin & Sashkin (2003) e assume a formulação de «orientação para a atribuição de responsabilidade e legitimidade» (Bennis & Nanus, 1985) e «influência idealizada» (Bass, 1985).

A «autoconfiança» é uma característica central em Bennis & Nanus (1985), House, Spangler, & Woycke (1991) e Sashkin & Sashkin (2003).

Finalmente, apenas três abordagens se referem ao contexto organizacional onde é exercida a liderança (Sashkin, 2004). Bennis & Nanus (1985) falam em «arquitectura organizacional», Jaques (1986) em «desenho do sistema organizacional» e Sashkin & Sashkin (2003) sublinham:

1) a importância dos «valores como base da adaptação,
2) dos alcance dos objectivos,
3) da coordenação de esforços e
4) manutenção de uma forte cultura organizacional».

As investigações têm mostrado que a liderança transformacional, comparativamente à transaccional, conduz a elevados níveis de esforço extra, compromisso, satisfação e a melhores desempenhos numa grande variedade de contextos e situações (Avolio, 1999).

Liderança Transformacional

O conceito de Liderança Transformacional sugere que os lideres transformacionais usam processos de influência de ordem superior quando comparados com os lideres transaccionais.

Os líderes transformacionais não se limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de modo a contribuir para a construção de um objectivo colectivo. Os líderes transaccionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os objectivos traçados.

A influência dos líderes através do processo transformacional tem por objectivo mudar a forma como os subordinados se percepcionam, enfatizando as oportunidades e os desafios que o meio lhes coloca. Os líderes transformacionais são vistos como indivíduos pró-activos: empenham-se em optimizar o desenvolvimento e a inovação do indivíduo, do grupo e da organização; não procuram apenas alcançar o desempenho esperado, convencem os ‘subordinados’ a alcançar elevados níveis de desempenho, bem como elevados níveis morais e éticos.

A liderança transformacional “através da influência idealizada (carisma), da inspiração, da estimulação intelectual ou da consideração individualizada permite que os ‘subordinados’ ultrapassem os seus próprios interesses. Eleva os ideais e o nível de maturidade [dos subordinados], bem como as necessidades de realização, de auto- actualização e o bem-estar dos indivíduos, da organização e da sociedade.”

Popper & Mayseless (2002) têm um nível de análise diferente no estudo do processo transformacional, centrando-se na estrutura psicológica dos líderes transformacionais. Os autores apresentam uma abordagem teórica para a descrição e compreensão do “mundo interno” (estrutura psicológica) dos líderes transformacionais, assente em quatro proposições:

– A primeira, refere que “o desejo para influenciar e ser auto- eficaz são características essenciais para assumir vários tipos de líder (incluindo o transformacional)”.

– A segunda, refere que “os líderes transformacionais são indivíduos com capacidade e forte desejo para dar” (p. 212), evidenciando preocupação para com os outros.

– A terceira, refere que “os líderes transformacionais são optimistas”.

– Finalmente, a quarta, refere que “os líderes transformacionais são caracterizados por um elevado nível de curiosidade e abertura à experiência”.

Em suma, a estrutura psicológica dos líderes transformacionais, envolve a disposição para a ascendência social, a crença na capacidade para influenciar os outros, a motivação e a habilidade para tratar os outros de modo positivo e encorajador. Enquanto modelos a seguir, apresentam uma orientação positiva para consigo próprios e para com os outros, abertura intelectual, curiosidade e flexibilidade.

Em síntese, o processo de liderança do treinador deve integrar por um lado, o sentido de auto- realização individual, bem como, o sentido de eficácia colectiva, motivando os subordinados com vista a alcançar o envolvimento e o compromisso com a tarefa.

A liderança transformacional aponta para elevados níveis de identificação e compromisso com os objectivos do líder e da organização.

Este processo de identificação e compromisso é crítico no caso específico da instituição militar, cuja essência se rege por valores e onde a recompensa monetária está tipificada à partida. É neste ponto que a liderança transformacional acrescenta algo mais, relativamente às trocas transaccionais da recompensa contingente e que passam largas vezes apenas pela correcção, pelo feedback negativo, pela reprovação ou por acções disciplinares e falhas no desempenho segundo os padrões previamente estabelecidos, como observado em um ou outro treinador.


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